弊社顧問を努めております市来輝夫による日々のコラムのご紹介

今日は、「正確な予測力」と「スピード」が成功の鍵と言う話をしたいと思います。
直ぐやれば、何でもないことを、やらないから発生する時間の無駄、遅れたから発生する問題、そこから生じる利益の喪失。時間は有限であり、躊躇したり、悩んだり、くよくよしたりする暇はないのです。
何をやるか決めたら、躊躇なく直ぐやる。
しかし、何を直ぐやるかが問題です。
仕事では利益が出そうな対象に対してスピードを持って対応すると言うことになります。それでは利益が出そうな物をどのように予測していくのでしょうか。
予測力
T社時代にヒット商品になった「フェイクレザー　ライダースジャケット」があります。ヨーロッパリサーチ出張からデザイナーの「レザーが良く目についた。日本でも売れるかも」の一言に私は「売れる」と感じました。
その場で、営業、デザイナーを集め「今週末までに店頭リサーチをして、売れそうなレザー商品を買い集めてくれ」と言います。その週末までには売れそうなサンプルが集まり、一番売れそうな同じ商品を数枚買い、
主力のメーカー数社に送り、素材の収集と縫製出来る工場を探します。同時進行でデザインの検討と型紙の準備に入ります。
とにかく、同業他社が提案しないうちに企画と生産の準備をし、コストダウンの方法も吟味します。
兎に角、売れるためにはスピードが命だと思っていました。素材、工場、見積もり、納期もすべて準備万端揃えたうえで
一斉に企画の提案に入ります。得意先に対する質問にもスピーディーに返事が出来ますので受注はスムーズに進みます。
納入した先での商品の消化は順調に進み、読み通り追加注文が入りだし、工場は増産体制に入り、そのシーズンのヒット商品に繋がったのです。
私がデザイナーの一言に敏感に反応しなかったら、あり得なかったストーリーです。得意先に売れるかどうか、いちいち確認していたら、タイミングを外していたと思います。

自分の予測を信じて準備を整えることで、スピードは格段に上がります。
私のこのヒット商品に至るまでの一連の作業は
予測→準備→提案→受注となると思います。

しかし、正確な予測はどのようにしたら出来るのでしょうか？
京セラの稲盛名誉会長が「働き方」の本の中でこう言っています。

寝食を忘れるほどに思い続け、一日中、そのことばかりをひたすら繰り返し考え続けていくと、その思いは次第に「潜在意識」にまで浸透していきます。
「潜在意識」とは自覚されないまま、その人の奥深く潜んでいるような意識のことです。普段は表に出てきませんが、思いもかけないとき、またいざというときに現れて、計り知れない力を発揮します。
多分私の場合も、何が売れるかをひたすら考えていたから、デザイナーの一言に敏感に反応出来たのだと思います。

正確な予測を立て、スピードを持って対処していく事が大事ですが、
それは、ひたすら毎日のように考えていく事なのです。

兎に角、目の前の問題に真剣に取り組み、解決する。そして成果が上がるだろう新しい課題に対して前向きに進んでいく。時間を有効に使うか、無駄に使うかは、すべて貴方に託されているわけです。
社長が判断したり、決定したりするわけではありません。あなた自身がプラス思考で時間を味方に付けたなら、仕事も結果が出るし、充実した人生になることを固く信じて疑いません。

特に最近、長時間労働は流行りませんから、時間内にどれだけ多くの仕事が出来るかが勝負です。
これは得意先も同じですから、やると決めたらなるべく早く店頭に納入したいに決まっています。
商品決定の決め手になる納期や見積もりの返事は迅速に対応しなければ、競合他社に後れを取ることになります。企画の提案もそうです。

しかし、提案が早ければ良いかと言えば、そうでもありません。その後の納期、見積もりなどの詰めとスピードに甘さがあれば、提案だけ取られ、他社に発注が流れることもあるのではないでしょうか？
詰めやスピードの決め手となるのが事前準備だと思います。

事前準備は今年の4月のコラムで送信しております。

弊社顧問を努めております市来輝夫による日々のコラムのご紹介

物には必ず原価があり、売値が決定され、流通する事になります。
売値が高く原価が低い程、益率は高く儲かります。売り値が低く、原価が高いほど益率は低く儲かりません。益率の低い経営はいずれ、経営破綻を招きます。
会社が成長するためには高益率経営を目指すのが当然ですが、これが難しい。
しかし、難しいからと避けて通る訳にはいきません。
どうしたら高く売ることが出来るのか、何故、安売りになるのかを今日は考えていきたいと思います。

日本航空を見事に再建した京セラの稲盛和夫会長は「値決めは経営である」と言っています。

●値決めは経営である

「値決めはたんに売るため、注文をとるためという営業だけの問題ではなく経営の死命を決する問題である。売り手にも買い手にも満足を与える値でなければならず、最終的には経営者が判断すべき、大変重要な仕事なのである。
私は「商売というのは値段を安くすれば誰でも売れる。それよりも低かったらいくらでも注文は取れるが、それ以上高ければ注文が逃げるという、このギリギリの一点で注文をとるようにしなければならない」ということを社内の営業部門に対して繰り返し強調した。顧客が喜んで買ってくれる最高の値段を見抜いてその値段で売る。その値決めは経営と直結する重要な仕事であり、それを決定するのは経営者の仕事なのである。」

＿＿＿“稲盛和夫の実学”から引用＿＿＿
●価値観、需給観

T社の生地は高いことは分かっているが、世間の商品とは差別化されているとか、現物で買えるので買わざるおえない事が良くありました。原価よりも高いとか安いとか関係ありません。価値観、需給観によって値段は変わります。少々高いがこの品質で、この納期で出来るなら高くはないと思ってもらうことが大事です。

●何故、安売りになるか

皆さんのOEMの商売は商品が選ばれ、価格が話し合われる時には、すでにその商品が「売れる」という判断がなされた後の段階であって「安いから買う」とか「高いから買わない」とかいう段階ではなく「商品を買いたい」という意思があっての上での価格交渉であるに過ぎない。安くしなければ売れないと思う営業は、値段を負けなければお客さんを逃がすという幻想や錯覚を持っているのではないかと思います。値段を負けるタイプは、ついお客さんの話のペースに乗って、ずるずると喋り過ぎるうちに、相手に引きずり込まれ、一定の射程距離が置けないところにある。利害の違う交渉事は、意見は意見として聞き、それとは別として自分の主張を通す工夫をすることである。どうしても善良な人間は相手の言い分に同調しすぎ、自分のペースが守れないまま妥協してしまう。あくまで、相手の主張とは一線を引いてクールに対処するようにしなければならないが、それには、あまり都合の悪いことは喋らないことが肝要です。

●価値観、価格観、需給観

本来、価格は価値観、価格観、需給観で設定するものであり、原価の20％アップという単純な売値設定ではないはずです。しかし、原価の意識は大事です。会社が決めた販売ルールを守らなければ、会社は社員の給料を払えなくなります。
ただ、原価の20％アップだけで価格を決めると、もっと高く売れる価値であった場合、機会損失が生まれます。
衣料品を売るという行為には種々のサービスがついています。色柄、品質、ファツション性、納期、生産力、デリバリー、フォロー体制、リスク力、資金力などです。これにはすべて経費が掛かりますから、売り手から見ると、高く売るのは当然です。
しかし、買い手からすると、販売しやすくしたり、利益を取りたいために安く買いたいと利害は一致しません。そこに矛盾が生じます。
しかし、あくまで価格の主導権は売り手にあるという認識であるべきです。
「価格は売り手が決定する」というのが真の実態であって、この価格を認めて貰うために、どれだけのサービスを与えることが出来るかが、本来の競争力と考えるべきです。
「価格は売り手が決定」し、それを商売上の都合で適正かどうか判断するのが買い手であって「価格は買い手が決定する」ものではありません。
原価意識を持ちながら、価値観、価格観、需給観で売値を決める。

決めた売値を実現していくためには販売技術、駆け引き、説得術、忍耐と決断などの格闘技が必要になります。格闘技は多くの現場での真剣勝負で身につくものです。

安売りすることが得意先からの評判を良くすることでは決してありません。安売りする営業は得意先から甘いと思われることのほうが多いと考えるべきです。ちゃんと値を通す営業は「しっかりした営業」と思われるはずです。「値も通すが、フォローもしっかりしている。」そういう営業が信頼される営業です。

以下に紹介するのは、伊藤忠商事㈱の岡藤正弘会長の「経営教室」と題する社員向けの話です。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿岡藤正弘会長の「経営教室」から引用＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
↓↓↓
「できない奴ほど文句を言う。
やっぱり、自分の仕事ができない理由を社内のルールや外部環境のせいにする人が沢山います。
僕の経験から言っても、仕事ができない人間ほどルールに対し細かい文句を言う。
予算が達成できない理屈ばかり、次々に並べていくんだよ。未だに「リーマンショックの影響が」とか言い訳している奴がいるからな。
みな戦う条件は同じでしょう。それなのに、結果が出ない理由を社内ルールや外部環境のせいにしたって、面白くもないだろうに。スポーツも仕事も、ルールがあるから、面白いわけですよね。
もし、本当にルールがおかしいと思うなら、結果を出してから主張すべきですよね。」

↑↑↑＿＿＿＿＿＿＿＿＿岡藤正弘会長の「経営教室」から引用＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

厳しい口調ではありますが、当然のことを言っていると思います。

今は円安傾向ですが、為替もルールです。日本全国円安は同じです。この日本全国円安というルールの中での商売ですから儲からない理由にはなりません。私は１４０円の為替の時を経験していますが、同業者とせめて１３０円ならとブツブツ言っていたのを思い出します。８０円の時、日本全国の輸入業者が儲けていたかというと、そうではありません。その時はその時で８０円というルールの中で過激な競争があったわけです。
為替を変えることはできないわけですから、他のところで知恵を絞って頑張るしかないのです。仕事がうまくいかないのを会社、上司、部下のせいにしたり、環境のせいにしたりする人は成長できません。上手くいかないのは自分の中にあるのだと思わなければ自己改善に至らないからです。厳しい環境の中で知恵を絞って、どう戦っていくかに商売の面白みがあるのです。

岡藤正弘会長が「本当にルールがおかしいなら結果を出してから主張すべきですよね」
と言っていますが、社長の本音だと思います。結果も出してない人の話は聞く気にならない、認める気にならないということでしょう。会社は結果がどうあれ、給料を払わなければならない。赤字でも払わなければならない。しかし、赤字では会社は倒産し、社員は路頭に迷う事になります。会社は社員を守る為にも会社を守るためにも良い結果を出す必要があるのです。社員一人ひとりに、どんな環境の中でも知恵を絞り、努力をして生き抜いていく逞しさが必要です。
私は益率を守ることで会社の体質が良くなると信じています。売り上げは減るのを覚悟で朝から晩まで一年中、益率向上にこだわった結果、企画、生産、デリバリーに至るまで質が向上し、益率だけでなく売り上げも増加した経験があるからです。反対に安売りを認めると、会社の体質が弱体するどころか社員の質も低下します。益率は会社の質のバロメーターだと思っています。

弊社顧問・市来輝夫による日々のコラムのご紹介

前回は「売値の考え方」で値決めは経営であるという話をしました。今日も
数字へのこだわりの私の経験談です。数字の話ばかりでうんざりするかもしれませんが、我慢して読んで下さい。

「粗利３％アップの真実」

平成1３年度、私が課長していた59課は5年間の業績低迷を脱し、売上20億8千万　昨年対比110％、　　粗利17.74％昨年対比115％、　営業利益1億5千万　昨年対比148％の業績で、私としては好業績が出せたという自負がありました。
ただ、当時の製品部では粗利２０％が目標でした。しかし、カジュアル商品を扱う当課ではそんな高い粗利は出せるはずがない、というのが私の認識でした。粗利17.74％は過去15年間でも過去最高の粗利率でしたので、私は胸を張り社長面接に臨みました。
ところが、昭廣前社長から褒められることを期待していた私は予想外の言葉に耳を疑いました。前社長は「どいうことだ！あれほど粗利２０％を目標にしろと言っているだろう。何故できないのだ。」
私は「ヤングのカジュアル商品をやっていて粗利20％は不可能です。無理に達成すれば売上は半分になります。そうすれば利益を出すことはできません。」
と反論いたしました。
前社長は「売上は半分になっても良い！粗利20％できなければ課として認めない！課長としても認めない」と一歩も譲りません。
私は売上を半分にすれば、どういうことになるのか見せてやろうじゃないか、と半ばやけ気味になり、「分りました！粗利20％を必ず達成して見せます！」と答えてしまいました。

誰から言われたのでもない、自ら会社ではやってない新分野に挑戦し、ゼロから課を立ち上げ15年間一度も赤字を出さずにやってきた私にはプライドがありました。
そんな私は「課長として認めない」と社長から言われたのはショックでした。

何が何でも20％を達成する！そういう思いで、その日から課員に宣言しました。
課員からは「売上が半分になります。」「今の得意先では無理です」「今の商品では無理です」「今の仕入れ先のグレードでは不可能です」と無理、不可能のクレームの嵐でした。
私は「売上は半分になっても構わない。得意先も仕入れ先も商品も変える必要があれば変える、兎に角、どんなことをしても粗利２０％を達成するのだ。」と営業はもちろん、デザイナー、パタンナー、事務、デリバリーに至るまで粗利２０％を達成するために知恵を絞る、努力をする、行動することを要求しました。

朝から晩まで粗利２０％を連呼します。もちろん、月曜日の朝会は粗利２０％を達成するためにどうしたら良いかがテーマです。毎週毎週、毎日毎日、朝から晩まで粗利２０％の話しかしません。

粗利２０％を達成するのに不都合な得意先の取引はやめる、粗利２０％の利益がとれないような企画はやめる、粗利２０％に見合わない仕入れ先もやめる、営業方針は単純明快でした。ネーム付けやラベル付けなど国内で作業していたものはすべて経費の安い海外現地工場でやる、できるかぎり、荷物をまとめて輸送料金を安くするなど、諸掛にもメスを入れました。

粗利２０％の鬼と化した私は一年間、徹底的にこれを実行いたしました。

結果、1年後の平成14年度には粗利20.71％、2.97％アップと約３％粗利アップが達成できたのでした。そして、半減を覚悟していた売り上げは21億7千万と１０４％伸ばすことができたのです。そして営業利益が8千万増、含みも9千万増やすことができました。減ったのは諸掛（90.1％）と在庫（67.5％）だけでした。得意先は平成13年にはベスト５であった低価格の専門量販、アパレルは激減し、当時、勢いのあったＳＰＡアパレルがベスト５にずらりと並びます。

粗利３％アップへの挑戦は好業績をもたらしただけではなく、企画、生産、販売、デリバリーに変革を迫り、営業に変革をもたらしたのです。

私は前社長と課員に感謝しました。前社長はともかく、課員には感謝をどのような形で表現しようかと苦慮しました。そして、キザとは思いましたが、妻帯者の営業の奥さんには「貴女の支えでご主人に頑張っていただき、立派な成績を出していただきました。心から感謝いたします」というお礼の手紙とバラの花を贈りました。

自信を持った営業は粗利２０％を確保しながら、次の年は4億4千万増の26億1千万を達成します。そして、平成19年に私が課長を退任するまで、粗利２０％を割ることはありませんでした。
粗利にこだわる、この一点にこだわることが、すべてに変革をもたらす結果になりました。粗利３％アップへの挑戦は変革を迫ること…….これが真実だったのです。

課長15年目の私がマンネリ化に落ちいっているのを、前社長は見透かしていたのだと思います。社長面接での一喝がなかったら59課の脱皮はありませんでした。
あの一喝を、今も心から感謝しています。

無理だ、不可能だと言っていた時はその時の実力では無理、不可能と思えたのであり、自己変革が出来れば可能だったのです。不可能と思える様な目標を掲げ、どんなことがあってもあきらめない執念で粘り強く目標に近づいていく、不可能を可能に変える、そこに仕事の醍醐味があるのだと思います。