カテゴリー: コラム

弊社顧問・市来輝夫による日々のコラムのご紹介

以前、「どうやって売り上げを増やすか」というテーマで考えたコラムがあります。結局は新商品開発と新規得意先開拓ではありますが、考え方の参考になるかもしれないと下記紹介したいと思います。

売上を増やすのは大変ですが減るのは簡単に減るので、増やす努力を普段にする事が大事であると思います。新規得意先を探す、同じ得意先で他ブランドの開拓、新商品開発をするなどの努力です。
良く、攻撃は最大の防御なりと言いますが、常に新規得意先、仕入れ先候補を探しておいて新規得意先の売り上げを増やすことは攻撃です。今の得意先との取引を減らさないようにするのは防御です。
勿論、防御は大事ですが、堅固なる防御と果敢な攻撃の巧みな組み合わせが必要なのだと思います。
減ることは無いだろうと思うのではなく、常に減る可能性があることを前提で営業を考えることが大事だと思います。

以前私が課長だった頃、景気が悪い時に信用不安のある得意先を列記したら２，３年内に売り上げが半分になると予想が出来ました。現状の得意先から撤退したくても、その得意先との取引があれば時間が取られ、新規の得意先を開発する時間がとれません。
理想は増やしながら減らしていく事ですが、なかなか上手くいきません。そこで各人が担当している主力得意先で撤退すべきところの取引減目標を設定し、先ずは減らす事から始めました。
そうすると営業は個人の業績が減りますので必死で新規の得意先を探し、個人業績減をくい止めようとしました。そうすることで新規得意先が増えていきました。

結局、現場の営業が本気になれば、出来ないと思えることも出来るのです。お互いの新規開拓情報共有のため、毎週の月曜日の会議で新規得意先と取引する為に先週どんな努力をし、どんな成果があったかを報告し合い、新規開拓の為の情報交換もしておりました。
防御である従来の得意先との売上維持、増にも工夫が必要だと思います。
長い取引の中でどうしてもマンネリ化現象が発生します。相手の考えていることが分かりますので、それに合わせることが簡単にできるようになります。そこに落とし穴があるのではないかと思います。
得意先の店頭が陳腐化し業績が低迷すれば、いずれ当社との取引に影響が出ます。
近江商人の言う「三方よし」買手よし、売手よし、世間よしの精神が大事です。得意先の店頭を常に観察し、競合店の違い、元気な店との違いを見極めながら企画の提案をする、相手の企画に疑問を投げかけるなど、売り手よし、世間良しにする為の真のコンサルトセールスが出来なければならないと思います。
そうした日々の営業活動の中から信頼関係の構築が出来るのだと思います。

自分のミスで取引縮小になることもあります。そのミスが得意先に再起不能なダメージを与えたら別ですが、この場合も誠心誠意、ミスのフォローをし、最低限のダメージに終わる努力をし、ミスを上回る信頼関係を構築することが大事だと思います。取引中止でなければ「雨降って地固まる」の関係にするのは難しくないと思います。

結論から申しますと、起死回生の妙手は商売にはなく普段の地道な努力の中にしか妙手はないということになります。T社の生地部は業界の中で一人勝ちと言われるほどの地位を築いていますが、昔から常に元気な得意先を小規模のうちから探し、次の主力得意先を探していました。
問屋隆盛の時代は問屋へ、SPAアパレルが隆盛になればSPAアパレルへと確実に元気な得意先へ入り込んでおりました。次に伸びるだろう業態を予測し、その業態に攻勢をかけており、私もそれを横目に見ながら努力しておりました。

今、元気な得意先がいつまでも元気だという保証はありません。次にくる元気な業態は何か、得意先は何処かの情報を収集し、常に情報交換しながら売上増の努力をすることが大事だと思います。

弊社顧問・市来輝夫による日々のコラムのご紹介

先月、電車内でタバコを吸っていたことを注意された男が、注意した男子高校生に殴る蹴るなどの暴行を加え重傷を負わせた事件がありました。
SNSでは男子高校生の勇気を称える声とともに「見て見ぬふりをする大人が情けない」との声も上がったそうです。
高校生がどのように注意をしたかが分かりませんが、暴力男は皆の前で注意され逆ギレしたのは間違いありません。

若い頃、私も似た経験があります。
家路に向かう電車内での出来事です。夜も遅く、車内はまだ座れる席もあるという感じで、空いていました。そこに、中年の男性が足を組み、大きな声で携帯電話で長々と話をしています。話を聞くつもりはありませんでしたが、どうしても聞こえてしまうので、聞いてしまいました。内容はどうでも良いようなことで、急ぐような話ではありません。私はちょうど前の席に座り、周りの人は、しかめ面をして携帯電話の通話に迷惑している様子でした。私も同じように、しかめ面して我慢をしていましたが、長々と続く話に、つい「車内で電話をかけたら、あかんやろ！」と大声で注意しました。

車内の全員がこちらを注視しました。その男性は携帯電話を切って、「誰が電話をしたらあかんゆうて決めたんや！どうしても必要なことやったら、ええのんちゃうか！車掌にどちらが、おおとんのか、聞こやないか」私は「そんなもん、車掌に聞かんでもわかっとる」その男性は席を立ち、「降りろ！話をつけよやないか！」とドアの前に立ちました。私はついていくつもりはありませんでしたが、次の停車駅は私の降車駅の千里丘駅でした。

しかたなしに降り、彼が向かうプラットホームの端までついていきました。彼は立ち止り、こちらを向く、私は走って逃げようか、どうしようかと思っていたその時、彼が「すみませんでした！許してください！あなたが言うことが正論です。みんなの前で恰好がつかんので、あのように言いました。」と言って頭を下げたのです。私はホッと胸をなでおろしました。

数日後、私はその話を友人に話しました。

その友人は興味深そうに話をきいていましたが、「市来、それはお前が悪い、そんな注意の仕方やったら、誰でも素直に聞けるはずがない、最悪な注意の仕方や！怪我せんかったんはラッキーと思わなあかんで！」

私の友人は得意そうに、彼が車内で体験した話をしてくれました。

その車内は混んでいて、作業着を着たおじさんが座席で横になって寝ていたそうです。もちろん立っている人がいるのですが、注意する人はいなくて、皆、見てみないふりしていました。

彼は、勇気を振り絞り、腰をかがめて「おじさん、気分が悪いんですか？なんでしたら、車掌を呼びましょうか？」そのおじさんは「いやいや、大丈夫や」といって、ちゃんと座りなおしたというのです。なるほど、素晴らしい注意の仕方です。

友人の注意の仕方は相手に立ち直るキッカケを与えています。しんどくて寝てはいたが、混んできても起き上がるキッカケがなかったのかもしれません。相手の立場を考えて、体面を保ちながら、優しく注意をする。

私の注意の仕方は相手の顔がつぶれます。私の注意が正論であればあるほど、、彼は恥を衆目にさらされることになるのです。素直に注意をきけるはずがありません。

仕事で注意をする場合もそういう配慮が必要ではないでしょうか？場合によっては恥をかかせることも必要でしょうが、相手が恥をかかせられたことだけにこだわってしまったら元も子もありません。その人物、時と場合を考えながら上手に叱る、これはハイテクニックですね。相手が反省するように叱らなければ意味がありません。

中国の工場に当社の品管が指導に行きます。その指導員は仕事熱心のあまり、縫製ラインの工員に向かって興奮して叱りました。中国の社長から「あの指導の仕方は問題がある。いくら縫製の仕方に問題があっても、大勢の前であんな怒られ方をしたら、やめてしまいます。」とクレームがきたことがあります。

数多くの失敗をしてきた私ですが、「短気は損気」この言葉が一番心に沁みます。

私が２０代の時、仕事に自信を失い、会社を辞めたいと強く思っていた時に出会い、感動した本があります。

Ｄ、カーネギーの「人を動かす」という本です。

その中に、注意の仕方の例がありますので抜粋して紹介したいと思います。

“オクラホマ州エニッド市のジョージ、ジョンストンは、ある工場の安全管理責任者で、現場の作業員にヘルメット着用の規則を徹底させることにした。ヘルメットをかぶっていない作業員をみつけしだい、規則違反を厳しくとがめる。すると、相手は、不服げにヘルメットをかぶるが、目を離すと、すぐ脱いでしまう。そこでジョンストンは、別の方法を考えた。
「ヘルメットってやつは、あんまりかぶり心地の良いものじゃないよ、ねえ。
おまけに、サイズが合っていなかったりすると、たまらんよ。……
君のは、サイズ合っているかね」。
まず、こう切り出して、このあと、多少かぶり心地が悪くても、それでも大きな危険が防げるのだから、ヘルメットは必ずかぶろうと話すのである。これで相手は怒ったり恨んだりすることもなく、規則は良く守られるようになった。“

これは相手の立場に立って、ヘルメットをかぶりたくない理由を代弁し、理解を示し、相手の心に聞き入れる準備をさせたうえで、ヘルメットをかぶることに賛同してもらったということだと思います。

そして、偉大な心理学者ハンス、セリエの言葉を紹介しています。

「我々は他人からの賞賛を強く望んでいる。そして、それと同じ強さで他人からの非難を恐れる」。

弊社顧問・市来輝夫による日々のコラムのご紹介

明けましておめでとうございます。
今年も宜しくお願いします。

今年もテレワークになりますが、微力ながらインフォアイの皆さんのお役に立てればと頑張りたいと思います。
年頭のテーマは「コミュニケーション」にしました。

コミュニケーションが減るテレワークでは、コミュニケーションを深めるのに、それなりの工夫が必要だと思います。
私が経験した現場を再現して、皆さんに、どう工夫したら良いのかを考えてもらえたらと思います。

「何で？何で売約予算の８０％しかできへんのや、今日が月末というのに何で早く言わんのや！」
「この売約残いつになったら出荷できるの？！えっ！来月末？もう、出ぇへんと違う？出ぇへんかもしれません？何で早く言わんのや！」

私が部長、課長時代、良くあった会話です。
課長としては悪い情報ほど早く欲しい、悪い情報をいち早くキャッチして対策を練り、被害を最小限にしたい、だから早く報告や相談をしてほしいという思いから出る言葉です。

皆さんも「ほうれんそう」という言葉は聞かれていると思います。
ほうれんそう→報　連　相→報告、連絡、相談
コミュニケーションの基本はこの報告、連絡、相談です。
新入社員の研修で必ずと言っていいほど、出てくるテーマだと思います。

何故、そこまで大事な事なのかを考えていきたいと思います。

この「ほうれんそう」は目標を達成するのに必要な作業だから大事なのだと思います。

会社の重要な目標は何でしょう？
重要な目標の一つは利益をあげることです。

私たちの会社は日々変化するフッション商品の売買を商いとしています。顧客に次シーズンに売れるだろう商品を正確に提案し、リスクし、顧客が要望する商品を要望する納期にお届けすることにより顧客から信用され、利益が発生します。
会社の目標の一つである利益をあげる為には企画、生産、販売、デリバリーにいたるまでの作業が無駄なく連携がスムーズになされてこそ、できるものです。
しかし、順調にいかないことのほうが多いと考えるべきです。

それぞれの段階で何らかの問題が発生するはずです。得意先からの発注変更の報告、工場からの納期遅れの連絡、仕入れ先への縫製仕様変更の相談、その一つひとつがスムーズになされなければ大問題が発生し、利益を生むどころか大きな損が発生します。

この「報　連　相」が普通にできる組織は生産性の高い組織づくりが出来、チーム力を高め、相乗効果が発揮でき、顧客満足が可能になり利益につながり、会社は発展します。

これが出来ない組織はどうなるでしょう？
二度手間、やり直しなどムダ満載の組織になり、チーム力が低下し、パワーを削ぎ合い、顧客不満足が発生し、客離れ、損ばかりが発生し、組織崩壊となります。

この「報　連　相」が会社の命運を左右する。ことそれほどに重要なことなのです。

それほどに重要な報連相も、受け手がしっかりと受け止め、真摯に反応しなければ文化として定着することは難しいと思います。
折角、報連相をしても、受け止めてくれ、結論を出さねば誰もしなくなります。
批判をされても、怒られてもしにくくなります。

前述の課長と課員の会話は課員も報告の義務を怠ったけれども、報告しにくい雰囲気を作っている課長も悪い。
おまけに、月末まで売約がどのような推移をしているのかチェックしないのも
管理ミスです。自分のミスを棚に上げて課員を責める。ますます、人間関係は悪化し、信頼関係が崩れていきます。

課長は「報告！報告！」と言うけども、「すると怒られるから報告したくない、しても聞いてくれているのか反応がないし、結論が出ない」という心境に追い込むことが、悲劇を生みます。

部下は報連相をする義務があり、上司は報連相をさせやすくする責任がある、する側、させる側と双方に義務や責任があるのではないでしょうか？
しかし、言いにくいから報告しなかったというのは理由になりません。報連相ができなければ、組織に迷惑をかけるばかりか、結局、本人が一番苦しむことになります。

ところで、報告とは何でしょう？

報告とはある任務を与えられた者がその経過や結果を述べる事で、どちらかといえば縦情報で、あなたと周りを結ぶ生命線で社員としての義務であり、ＰＲという側面もあります。

連絡とは気持ちや考え方、情報を知らせる事、どちらかといえば横情報で、周りの人への気配りと情報共有なので、複眼で見る必要があります。

相談とは問題の解決の為に話し合ったり、他人の意見を聞いたりすることで、自分の見解を示して考えることであり、周りの知恵を借りての問題解決を図ることであります。

「ほうれんそう」が大事なのは皆さん周知のことと思いますが、これが普段に活発にされる、そういう文化が必要なのだと思います。

それはコミュニケーションが自然にできる職場にほかなりません。

テレワーク主体の会社だからこそ「報連相」が自然にできる会社文化を作っていって欲しいと思います。

弊社顧問を努めております市来輝夫による日々のコラムのご紹介

今日は、「正確な予測力」と「スピード」が成功の鍵と言う話をしたいと思います。
直ぐやれば、何でもないことを、やらないから発生する時間の無駄、遅れたから発生する問題、そこから生じる利益の喪失。時間は有限であり、躊躇したり、悩んだり、くよくよしたりする暇はないのです。
何をやるか決めたら、躊躇なく直ぐやる。
しかし、何を直ぐやるかが問題です。
仕事では利益が出そうな対象に対してスピードを持って対応すると言うことになります。それでは利益が出そうな物をどのように予測していくのでしょうか。
予測力
T社時代にヒット商品になった「フェイクレザー　ライダースジャケット」があります。ヨーロッパリサーチ出張からデザイナーの「レザーが良く目についた。日本でも売れるかも」の一言に私は「売れる」と感じました。
その場で、営業、デザイナーを集め「今週末までに店頭リサーチをして、売れそうなレザー商品を買い集めてくれ」と言います。その週末までには売れそうなサンプルが集まり、一番売れそうな同じ商品を数枚買い、
主力のメーカー数社に送り、素材の収集と縫製出来る工場を探します。同時進行でデザインの検討と型紙の準備に入ります。
とにかく、同業他社が提案しないうちに企画と生産の準備をし、コストダウンの方法も吟味します。
兎に角、売れるためにはスピードが命だと思っていました。素材、工場、見積もり、納期もすべて準備万端揃えたうえで
一斉に企画の提案に入ります。得意先に対する質問にもスピーディーに返事が出来ますので受注はスムーズに進みます。
納入した先での商品の消化は順調に進み、読み通り追加注文が入りだし、工場は増産体制に入り、そのシーズンのヒット商品に繋がったのです。
私がデザイナーの一言に敏感に反応しなかったら、あり得なかったストーリーです。得意先に売れるかどうか、いちいち確認していたら、タイミングを外していたと思います。

自分の予測を信じて準備を整えることで、スピードは格段に上がります。
私のこのヒット商品に至るまでの一連の作業は
予測→準備→提案→受注となると思います。

しかし、正確な予測はどのようにしたら出来るのでしょうか？
京セラの稲盛名誉会長が「働き方」の本の中でこう言っています。

寝食を忘れるほどに思い続け、一日中、そのことばかりをひたすら繰り返し考え続けていくと、その思いは次第に「潜在意識」にまで浸透していきます。
「潜在意識」とは自覚されないまま、その人の奥深く潜んでいるような意識のことです。普段は表に出てきませんが、思いもかけないとき、またいざというときに現れて、計り知れない力を発揮します。
多分私の場合も、何が売れるかをひたすら考えていたから、デザイナーの一言に敏感に反応出来たのだと思います。

正確な予測を立て、スピードを持って対処していく事が大事ですが、
それは、ひたすら毎日のように考えていく事なのです。

兎に角、目の前の問題に真剣に取り組み、解決する。そして成果が上がるだろう新しい課題に対して前向きに進んでいく。時間を有効に使うか、無駄に使うかは、すべて貴方に託されているわけです。
社長が判断したり、決定したりするわけではありません。あなた自身がプラス思考で時間を味方に付けたなら、仕事も結果が出るし、充実した人生になることを固く信じて疑いません。

特に最近、長時間労働は流行りませんから、時間内にどれだけ多くの仕事が出来るかが勝負です。
これは得意先も同じですから、やると決めたらなるべく早く店頭に納入したいに決まっています。
商品決定の決め手になる納期や見積もりの返事は迅速に対応しなければ、競合他社に後れを取ることになります。企画の提案もそうです。

しかし、提案が早ければ良いかと言えば、そうでもありません。その後の納期、見積もりなどの詰めとスピードに甘さがあれば、提案だけ取られ、他社に発注が流れることもあるのではないでしょうか？
詰めやスピードの決め手となるのが事前準備だと思います。

事前準備は今年の4月のコラムで送信しております。

弊社顧問を努めております市来輝夫による日々のコラムのご紹介

物には必ず原価があり、売値が決定され、流通する事になります。
売値が高く原価が低い程、益率は高く儲かります。売り値が低く、原価が高いほど益率は低く儲かりません。益率の低い経営はいずれ、経営破綻を招きます。
会社が成長するためには高益率経営を目指すのが当然ですが、これが難しい。
しかし、難しいからと避けて通る訳にはいきません。
どうしたら高く売ることが出来るのか、何故、安売りになるのかを今日は考えていきたいと思います。

日本航空を見事に再建した京セラの稲盛和夫会長は「値決めは経営である」と言っています。

●値決めは経営である

「値決めはたんに売るため、注文をとるためという営業だけの問題ではなく経営の死命を決する問題である。売り手にも買い手にも満足を与える値でなければならず、最終的には経営者が判断すべき、大変重要な仕事なのである。
私は「商売というのは値段を安くすれば誰でも売れる。それよりも低かったらいくらでも注文は取れるが、それ以上高ければ注文が逃げるという、このギリギリの一点で注文をとるようにしなければならない」ということを社内の営業部門に対して繰り返し強調した。顧客が喜んで買ってくれる最高の値段を見抜いてその値段で売る。その値決めは経営と直結する重要な仕事であり、それを決定するのは経営者の仕事なのである。」

＿＿＿“稲盛和夫の実学”から引用＿＿＿
●価値観、需給観

T社の生地は高いことは分かっているが、世間の商品とは差別化されているとか、現物で買えるので買わざるおえない事が良くありました。原価よりも高いとか安いとか関係ありません。価値観、需給観によって値段は変わります。少々高いがこの品質で、この納期で出来るなら高くはないと思ってもらうことが大事です。

●何故、安売りになるか

皆さんのOEMの商売は商品が選ばれ、価格が話し合われる時には、すでにその商品が「売れる」という判断がなされた後の段階であって「安いから買う」とか「高いから買わない」とかいう段階ではなく「商品を買いたい」という意思があっての上での価格交渉であるに過ぎない。安くしなければ売れないと思う営業は、値段を負けなければお客さんを逃がすという幻想や錯覚を持っているのではないかと思います。値段を負けるタイプは、ついお客さんの話のペースに乗って、ずるずると喋り過ぎるうちに、相手に引きずり込まれ、一定の射程距離が置けないところにある。利害の違う交渉事は、意見は意見として聞き、それとは別として自分の主張を通す工夫をすることである。どうしても善良な人間は相手の言い分に同調しすぎ、自分のペースが守れないまま妥協してしまう。あくまで、相手の主張とは一線を引いてクールに対処するようにしなければならないが、それには、あまり都合の悪いことは喋らないことが肝要です。

●価値観、価格観、需給観

本来、価格は価値観、価格観、需給観で設定するものであり、原価の20％アップという単純な売値設定ではないはずです。しかし、原価の意識は大事です。会社が決めた販売ルールを守らなければ、会社は社員の給料を払えなくなります。
ただ、原価の20％アップだけで価格を決めると、もっと高く売れる価値であった場合、機会損失が生まれます。
衣料品を売るという行為には種々のサービスがついています。色柄、品質、ファツション性、納期、生産力、デリバリー、フォロー体制、リスク力、資金力などです。これにはすべて経費が掛かりますから、売り手から見ると、高く売るのは当然です。
しかし、買い手からすると、販売しやすくしたり、利益を取りたいために安く買いたいと利害は一致しません。そこに矛盾が生じます。
しかし、あくまで価格の主導権は売り手にあるという認識であるべきです。
「価格は売り手が決定する」というのが真の実態であって、この価格を認めて貰うために、どれだけのサービスを与えることが出来るかが、本来の競争力と考えるべきです。
「価格は売り手が決定」し、それを商売上の都合で適正かどうか判断するのが買い手であって「価格は買い手が決定する」ものではありません。
原価意識を持ちながら、価値観、価格観、需給観で売値を決める。

決めた売値を実現していくためには販売技術、駆け引き、説得術、忍耐と決断などの格闘技が必要になります。格闘技は多くの現場での真剣勝負で身につくものです。

安売りすることが得意先からの評判を良くすることでは決してありません。安売りする営業は得意先から甘いと思われることのほうが多いと考えるべきです。ちゃんと値を通す営業は「しっかりした営業」と思われるはずです。「値も通すが、フォローもしっかりしている。」そういう営業が信頼される営業です。

以下に紹介するのは、伊藤忠商事㈱の岡藤正弘会長の「経営教室」と題する社員向けの話です。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿岡藤正弘会長の「経営教室」から引用＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
↓↓↓
「できない奴ほど文句を言う。
やっぱり、自分の仕事ができない理由を社内のルールや外部環境のせいにする人が沢山います。
僕の経験から言っても、仕事ができない人間ほどルールに対し細かい文句を言う。
予算が達成できない理屈ばかり、次々に並べていくんだよ。未だに「リーマンショックの影響が」とか言い訳している奴がいるからな。
みな戦う条件は同じでしょう。それなのに、結果が出ない理由を社内ルールや外部環境のせいにしたって、面白くもないだろうに。スポーツも仕事も、ルールがあるから、面白いわけですよね。
もし、本当にルールがおかしいと思うなら、結果を出してから主張すべきですよね。」

↑↑↑＿＿＿＿＿＿＿＿＿岡藤正弘会長の「経営教室」から引用＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

厳しい口調ではありますが、当然のことを言っていると思います。

今は円安傾向ですが、為替もルールです。日本全国円安は同じです。この日本全国円安というルールの中での商売ですから儲からない理由にはなりません。私は１４０円の為替の時を経験していますが、同業者とせめて１３０円ならとブツブツ言っていたのを思い出します。８０円の時、日本全国の輸入業者が儲けていたかというと、そうではありません。その時はその時で８０円というルールの中で過激な競争があったわけです。
為替を変えることはできないわけですから、他のところで知恵を絞って頑張るしかないのです。仕事がうまくいかないのを会社、上司、部下のせいにしたり、環境のせいにしたりする人は成長できません。上手くいかないのは自分の中にあるのだと思わなければ自己改善に至らないからです。厳しい環境の中で知恵を絞って、どう戦っていくかに商売の面白みがあるのです。

岡藤正弘会長が「本当にルールがおかしいなら結果を出してから主張すべきですよね」
と言っていますが、社長の本音だと思います。結果も出してない人の話は聞く気にならない、認める気にならないということでしょう。会社は結果がどうあれ、給料を払わなければならない。赤字でも払わなければならない。しかし、赤字では会社は倒産し、社員は路頭に迷う事になります。会社は社員を守る為にも会社を守るためにも良い結果を出す必要があるのです。社員一人ひとりに、どんな環境の中でも知恵を絞り、努力をして生き抜いていく逞しさが必要です。
私は益率を守ることで会社の体質が良くなると信じています。売り上げは減るのを覚悟で朝から晩まで一年中、益率向上にこだわった結果、企画、生産、デリバリーに至るまで質が向上し、益率だけでなく売り上げも増加した経験があるからです。反対に安売りを認めると、会社の体質が弱体するどころか社員の質も低下します。益率は会社の質のバロメーターだと思っています。